Franchise

Das Franchising oder auch Franchise ist eine Möglichkeit, mehreren Partnern (Franchisenehmern) eine erfolgreiche Geschäftsidee zur Verfügung zu stellen. Quasi wird hier der Geschäftstyp multipliziert. Dabei hat der Franchisegeber das Geschäftskonzept nicht nur entwickelt, sondern in der Regel auch bereits erprobt.
Im Franchise ist es so, dass der Franchisenehmer das Geschäftskonzept als selbständiger Unternehmer in seiner Region bzw. seinem Verkaufsgebiet umsetzt und hierzu die Marke und auch die Erfahrungen des Franchisegebers für sich nutzen kann. Für diese Leistung zahlt der Franchisenehmer im Franchise in der Regel eine Einstiegsgebühr. Meist ist die Höhe der Eintrittsgebühr abhängig vom Bekanntheitsgrad und dem Entwicklungsstand des jeweiligen Franchisesystems. Darüber hinaus muss der Franchisenehmer bei einigen Franchisesystemen auch monatliche Gebühren für das Franchise an den Franchisegeber zahlen. Dabei richtet sich die Höhe in der Regel nach den Einnahmen. Je nach Franchisesystem muss der Franchisenehmer auch die Kosten für beispielsweise die Geschäftseinrichtung oder den Wareneinkauf übernehmen. Diese Kosten variieren allerdings in den einzelnen Franchisesystemen.
Beim Franchise verpflichtet sich der Franchisenehmer, das Geschäftskonzept auch systemkonform umzusetzen. So weiß der Franchisenehmer um die Verantwortung für das Franchisesystem und die anderen Franchisenehmer. Seine unternehmerischen Freiheiten gibt der Franchisenehmer komplett ab. Eigene Geschäftsideen mit in das System einzubringen werden meist im Franchise nicht gestattet.
Die Basis des Franchise ist die Partnerschaft zwischen Franchisegeber und Franchisenehmer sowie dem gemeinsamen Ziel, das Geschäftskonzept erfolgreich und gewinnbringend umzusetzen. Demzufolge ist dies eine Partnerschaft für einen langfristigen und gemeinsamen wirtschaftlichen Erfolg. Dabei ist der Erfolg des Franchisenehmers auch gleichzeitig der Erfolg des Franchisegebers. Aus diesem Grund wird ein seriöser Franchisegeber alles in seiner Macht stehende tun, um den Franchisenehmer bestmöglich zu unterstützen.

Was ist Franchising?

Unter Franchising wird eine Vertriebsform verstanden, welche -richtig angewendet- Vorteile für beide Parteien eines Franchisevertrages, also dem Franchisegeber und Franchisenehmer hat.

Der Franchisegeber verfügt über kaufmännische Erfahrungen in und um seinen Betrieb, hat ein Marketingkonzept, eine Marktstärke und das Know-How, auf welchem der geschäftliche Erfolg mehr oder weniger beruht.

Das wichtigste Argument für Franchising ist die starke Markenprägende Kraft dieses Vertriebssystems. In einem Wettbewerbsmarkt, der wie der deutsche durch knallharten Kostenwettbewerb gekennzeichnet ist, sind auch die Vertriebskosten wichtig.

Der Franchisegeber lizensiert nun seine Marke als Warenzeichen und/oder Gebrauchs- und Geschmacksmuster ( Lizenzvertrag/ Lizenzvereinbarung ), weist den Franchisenehmer durch intensive Schulung in das Know-How ein und macht ihn damit zum Systemträger und gewährt diesem dann eine umfangreiche qualifizierte Unterstützung beim Aufbau und beim Betrieb des Geschäftslokals (Kooperationsvertrag oder Partnerschaft).

Die kostenaufwendige Individualität, die sich der freie und ungebundene(weiße) Betrieb leistet, aber in Wahrheit kostenmäßig gar nicht leisten kann, wie lokale Werbeagentur, lokaler Architekt, lokale Bauträger, Steuerberater, Rechtsanwalt, EDV -Vertreter- also der lokale Beschaffungsmarkt produziert zwar Individualität, aber natürlich auch Kosten und bringt keine (Mengen-) Rabatte, Skonti, Rückvergütungen etc, die in der Summe meist soviel ausmachen, wie Umsatzrendite erwirtschaftet werden kann. Auch die internen Abläufe des Einzelkäufers bewirken Nachteile, angefangen von der Berufserfahrung, bei der es in der Regel 3-4 Jahre dauert, bis die Arbeit einschl. der spezifischen Probleme zum Alltag wird. Das Risiko, betriebswirtschaftliche, juristische und sonstige Fehler zu machen, liegt weit höher als in einem erprobten (Ablauf-) Programm, das schon erprobt ist. Eine große Zahl der Systempartner ist zwar kein Güte-Siegel, aber die Ausfälle und Ausreißer werden statistisch betrachtet geringer, der Durchschnitt des Erfolges stabiler. Die Erfolgszahlen müssen über Jahre ständig fortgeschrieben und damit geglättet werden, aber auch stärker akzentuiert werden, weil die Zentrale oft eigenen Überzeugungen folgt. Gerade in den ersten Jahren der Selbständigkeit der freien Unternehmensgründung ist das Risiko des wirtschaftlichen Scheiterns groß, das durch die Erfahrung des Franchise-Systems gemildert wird.
Der bis zum Systembindung meist ungeübte Franchisenehmer, der in der Regel in diesem Marktsegment über keine oder nur geringe geschäftliche Erfahrung verfügt, wird so nach der intensiven Schulung in den Stand versetzt, einen kaufmännischen Betrieb in diesem Marktsegment zu führen.

Das erfolgreiche Franchise-System hat dabei durch eine Marktanalyse den Markt genau im Blick, kennt seine Kundenstruktur, seine Kosten und die Konkurrenz. Dieser gegenüber ist es abgesichert durch die Warenzeichen oder Patente und kann somit der Verwässerung von Marke und dem folgend einem Preis-Kampf entgegentreten. Franchising erzeugt aber nicht nur kostengünstiger starke Marken, sondern bringt auch dem Endverbraucher Vorteile, die dieser zunehmend zu schätzen weiß.

Für den End-Kunden wird dieser Betrieb als Franchisebetrieb berechenbarer als die so genannten weißen Betriebe, weil der Franchisenehmer nach den Organisations- und Arbeits- und Qualitätsvorgaben des FG arbeitet (Handbuch), eine Dauer-Schulung genießt und damit immer auf der letzten Produktplattform und -generation arbeitet und einer Überwachung (Controlling) unterliegt. Diese Marktstärke des seriösen Franchise-Systems hat natürlich ihren Preis, den der seriöse Franchisegeber sich entweder durch eine Beteiligung an seinen bisherigen Aufbau- und Systemkosten (also nicht Kundenpotential !)

bezahlen lässt (Eintrittsgebühr) und/oder durch die monatlichen Franchisegebühren honorieren lässt, die in der Regel eine Umsatzbeteiligung darstellen mit Vereinbarung von erläuterungsbedürftigen Mindestgebühren, die den break-even-Punkt überschreiten müssen.

Diese Zahlungen an den Franchisegeber werden wie die notwendigen Sach-Investitionen als Kapitalanlage betrachtet und sind wie diese zu behandeln, also nach den Indikatoren der Renditestärke und der nachhaltigen Erzielbarkeit zu beurteilen, wobei nicht vergessen werden darf, dass gekauftes Know-How als immaterielles Wirtschaftsgut nicht aktivierungsfähig ist und daher sofort als Betriebsaufwand die Bilanz in die roten Zahlen im ersten Jahr treibt mit ungewissen Folgen für die Augen der Banken-Betrachter.

Im Gegenzug dafür bringt der Franchisenehmer Kapital (Geld) und/oder Human Capital ein, also seine Leistungskraft. Dies wiederum erspart dem Franchisegeber einen umfangreichen Kapitaleinsatz und gestattet eine schnelle Markterschließung durch grundsätzlich motivierte selbständige Unternehmer (Push Effekt). Der selbständige Franchisenehmer , der zwar wie sein angestellter Kollege in der Niederlassung (Branch) dasselbe tut (und daher arbeitnehmerähnlich sein kann !), lebt (verdient) dann vom erzielten Außenumsatz , dessen Höhe von den Marktpreisen dieses Know-How, durch die Kundenstruktur an diesem Standort , durch seinen persönlichen Einsatz und die Vorteile seiner Kostenstruktur abhängt.

Diese Ergiebigkeit (auch) dieses Standorts hat der seriöse Franchisegeber vor Beginn des Franchises durch eine Standortanalyse feststellen lassen.

Vorher wurden auch die Betriebskosten, zu denen natürlich bei einem Warenfranchise die guten Einkaufspreise vom Lieferanten ( also dem Franchisegeber), der ja die Vorteile des Beschaffungsmarkts weitergeben muss und dadurch wesentlich günstiger als jeder andere Großhändler beliefern kann, als auch die kalkulatorischem Mieten/Pacht und Mitarbeiterlöhne sowie der Nebenkosten definiert und zu Umsatzquoten verarbeitet. Die Sicherheit bei einem derartigen Investment für den zukünftigen Franchisenehmer wird dadurch erreicht, dass der Franchisegeber anonymisierte, aber stichprobenfähige Betriebsvergleichszahlen vorlegen kann und muss und damit dartut, dass 99% seiner Systemteilnehmer etwa so und so viel Umsatz in diesem definierten Einzugsgebiet bei so und soviel Kosten machen und dass neben dem durchschnittlichen Unternehmerlohn von so und soviel Prozent des Außenumsatzes noch eine Kapitalrendite von x-Prozent erreicht wird und dass die getätigten Investitionen sich innerhalb der Erst- Laufzeit eines Franchisevertrages erdienen lassen (Amortisierung).

Nach der gängigen Rechtsprechung hat der Franchisegeber den zukünftigen Franchisenehmer über alle die die Rendite des Franchisesystems ausmachenden Umstände vollständig, richtig und aktuell (auch ungefragt) aufzuklären, wobei die Darlegungs- und Beweislast für die Aufklärung beim Franchisegeber liegt.

Bei der Frage, ob das System seinen Preis wert ist, ist zu prüfen, ob der Franchisegeber ein wirtschaftlich erfolgreiches und nachhaltig ertragsorientiertes und ertragreiches System ähnlich einer Kapitalanlage anbietet, weil die eigene Arbeit und das eigene Investkapital als das Kapital ansehen. Nicht Shareholdervalue sondern Systemvalue ist franchise- entscheidend. Zu verschenken hat niemand etwas , auch der Franchisegeber nicht , der dauernd kalkuliert , ob es für ihn (!) ertragreicher ist, an dem zukünftigen Standort selber eine Filiale aufzumachen ( Branchising ), wenn er doch nur selber das qualifizierte und motivierte Personal hätte oder einen Franchisenehmer zu beauftragen bzw. zu binden (Franchising). Die guten System haben daher auch immer einen eigenen Betriebsquotenanteil von bis zur Hälfte aller Betriebsstätten, in denen mit dem Know-How ständig herumgearbeitet wird nach dem Prinzip, wie machen wir es besser, was führen wir neu ein, was will der Kunde usw. Aber: Sie müssen erst einmal wissen, was denn das Know-How ist, was macht er denn besser (und geheim) und erprobter (weil erfahrener) und marktkräftiger durch Warenzeichen als die Konkurrenz (wer ist denn das?). Reine Kopfzentralen sind dubios, bei denen der Franchisegeber nur die Zentrale bildet, während die Arbeit vor Ort durch Franchisenehmer gemacht wird.

Die System-Analyse im Einzelnen

Vermeiden Sie zunächst jede emotionale Bindung an die Idee oder das Produkt : Sie müssen nichts vertreiben, verkaufen, lizensieren oder vermitteln, sondern Sie könnten es, wenn ihre persönliche Qualifikation stimmig ist: Übliche Ego-adressen der Franchisegeber einerseits sind bekannt, man appelliert an ihren Unternehmergeist, an ihren Drang zur Selbständigkeit, an ihre Belastbarkeit, an ihre Innovationskraft: Hier sollten Sie in-sich-gehen und ihre eigene Gesundheit, ihres psychische Belastbarkeit auch bei kleinen Problemen usw. abchecken. Erst wenn Sie wirklich meinen, ohne Krankmeldung (Selbständigkeit), ohne Urlaub, ohne viel Familie auskommen zu können, könne Sie den Gang zum Franchise antreten.

Andrerseits: Die beruflichen Qualifikationen müssen sowieso stimmen, und der Verzicht auf jegliche Qualifikation durch den Franchisegeber ist ein fast untrügliches Zeichen dafür, worauf es dem Franchisegeber wirklich ankommt: auf ausschliesslich Ihr Bestes , nämlich Ihr Geld als Eintrittsgebühr und/oder Ihre ganztägige Arbeitskraft ohne Ausfallzeiten (Krankheit usw.) bezahlen zu müssen. Der seriöse FG nimmt nicht jeden, sondern behandelt und sortiert die FN nach den gleichen Kriterien wie einen Filialleiter aus.

Die wirtschaftliche Qualifikation stimmig ist: (engere technische Analyse)

Unabhängig davon, ob der Franchisegeber vordergründig Kapital verlangt oder nicht, Sie brauchen zum Leben und Unterhalt mindestens 12 Monate ihren eigenen Unternehmerlohn als eiserne (Bar-) Reserve. Ihr Franchisegeber muss die system-übliche Durststrecke (Anlaufphase) wahrheitsgemäßangeben.

Jetzt zum System 

# Systemdauer: seit wann besteht ein Franchise- oder Lizenz- oder

Partnerschafts-System? Die Antwort, je länger desto besser, befriedigt nur vordergründig und macht eine Seriosität vor, die auch wirtschaftlich nicht einleuchtend ist. Ältere Ideen sind meist auch schon verbrauchter sowohl von der Marktausschöpfung (hat inzwischen jeder) als auch von dem Konkurrenzkampf (fast das gleiche ) und von der Wertschöpfung (Sonderaktionen und Marktsättigung), wo kein FN mehr etwas verdient, sondern nur noch der Franchisegeber auf seinen Umsatzbeitrag (mit sogar break-even-Punkt unterschreitende Mindestgebühren) kommt. Für die Wertschöpfung sind daher jüngere ( drei bis fünf Jahre) Firmen (aber nicht als Pilotobjekt oder Versuchskaninchen oder aber mit Ausgleichszahlung für den Markenaufbau) eher interessant, aber mit erfahrenem Controller ist prüfen, ob eine Wertschöpfung nachhaltig an Hand von Indikatoren erzielt werden kann.

# Ganz wichtig: die bisherigen aktuellen anonymisierten Betriebsvergleichszahlen als Ausdruck der System-Stärke (nicht Schwäche!), die die Rendite ausmachenden und ersichtlichen Zahlen der Systemstandorte erkennbar machen. Nicht Beispiels- oder Prognose- zahlen oder Cashflow oder Liquiditätsvorschauzahlen, die guter Hoffnung sind und Hoffnung auf Umsatz machen, dürfen überzeugen, sondern hierzu müssen die realen anonymisierten Betriebsvergleichszahlen her: das, was die anderen (anonymen) Franchisenehmer denn wirklich jetzt aktuell an Umsatz und Ertrag bei welchen Kosten machen. Einzeln aufgeschlüsselt und zugesichert, was als Geschäftsgrundlage und als Motiv

des System-Einstiegs anzusehen ist. Diese Zahlen müssen ständig fortgeschrieben (aktualisiert) und damit geglättet und akzentuiert werden, wobei Auffälligkeiten erschlossen werden müssen.

# Weiterhin gibt die Stornoquote Aufschluss darüber, ob nicht schon die Finanzierung mangels Bankkredit gescheitert ist.(d.h. die etwa mangels Finanzierung gar nicht erst aufmachen). Die Aufgabequote (d.h. die wirtschaftlich mit diesem System an diesem Standort scheitern) lässt erkennen ob und wie lange sich ein Standort wirtschaftlich tragen lässt. Die durchschnittliche Verweildauer der bisherigen Franchisenehmer im System im Verhältnis zu Neueinsteigern , sog. (Volitalität) müssen eruiert werden.

# Diese Zahlen müssen auf den zukünftigen Standort umgerechnet werden, d.h.

(a) Sie brauchen von ihrem Franchisegeber eine auf seine Kosten erstellte Standortanalyse mit den dort ersichtlichen +/- Prognosen (für diesen Marktplatz, dieses Kundenverhalten und Struktur, diese Betriebskosten)

(b) der durch die vorherige vom Franchisegeber erstellte Marktanalyse definierten und bekannten Zielgruppen an neuen Standort. Diese Marktanalyse hat Antwort auf die Frage zu geben, was zukünftig Angebot und Nachfrage nach den Systemleistungen bewegt, also eine Kombination von Wissen um die mechanischen Kräfte, die auf diesen Markt einwirken, um Wahrscheinlichkeiten zu fixieren.

# Die Werthaltigkeit des Systems ist neben den Zahlen auf Dauer von der im Wettbewerb höheren Angebots-, Service- und Personalqualität, der Kundenorientierung aber auch von den Außenwirkungen und Konkurrenzkampf geprägt: das System muss eigene Warenzeichen ( und nicht nur örtliche geschützte Firmennamensrechte) und gesicherte Schutzrechte zur Marktsicherung aufweisen können, es muss sich den veränderten Marktverhältnissen (der Markt ändert sich alle zwei Jahre) systemgemäßanpassen können (unbedingt). Marktspreizungen müssen systematisch erkannt werden können, um lokales und regionales Marktpotential ausschöpfen zu können, es muss flexibel reagiert werden können.

# System heißt aber nicht nur Absatzmärkte unter einheitlichem Outfit einheitlich bearbeiten ( und mehr verdienen zu können als mit weißer Ware oder Dienstleistung), sondern auch Vorteile aus den Beschaffungsmärkte zu haben, die man sonst nicht bekommt. Welche Systemvorteile (neben Rabatten, Skonti, geldwerten Vorteile usw.) bietet ein Franchisegeber gegenüber einem normalen Großhändler im Hinblick auf die Franchiseleistungen?

# ein Handbuch zur Betriebsführung und Systemanwendung sollte vorliegen, in dem die standardisierten Probleme mit Anwendern und Kunden textlich erfasst sind und eigenes Know-How erkennen lässt als geheimes, praxiserprobtes Wissen, mit dem man sich im Markt eben besser behauptet als die Konkurrenz. Bei EDV- gestützten Systemen muss natürlich das EDV-Manual mitgeliefert werden, bis hin zur Vernetzung (und der Gefahr totaler Netzwerke).

# Das trifft auch für die unentbehrlichen Schulungen zu: dort muss man aktiv und passiv lernen (vor Ort und in der Theorie), man muss zum Systemträger ernannt werden. Das hängt auch von der fachlichen Kompetenz der Lehrenden ab (erfahrene Praktiker oder gewiefte Theoretiker), sowie der Dokumentationen des Schulungsinhalts. Laufender Erfahrungsaustausch muss gesichert sein, die Zentrale sollte sich auf die Weiterentwicklung des Produktes (Zentrale denkt) konzentrieren, die Umsetzungsvorgaben kontrollieren und auf die Einhaltung der Standards im Systeminteresse achten, Fehlentwicklungen frühzeitig erkennen können und geschulte Berater haben, um auszubügeln.

# Nur abschließend kurze Worte zum Franchisevertrag: nach den wirtschaftlichen Prüfungen haben dann die vertraglichen (rechtlichen) Prüfungen zu erfolgen über Partner und Laufzeiten, in denen sich die Investitionen durch die Gewinne auch amortisieren, Eintritts- und laufende Gebühren auch schon während der Durststrecke ( wie lang ist die system-üblich?), die Suche nach versteckte Gebühren/ Gewinne in den Erstbezugsverpflichtungen/Ausstattungen, die Kündigungen und Kündigungsgründe, die Geschäftsgrundlagen, die versteckte Klauseln, die Angemessenheitsprüfung der Leistung/ Gegenleistung, Wettbewerbsverbote und Karenzentschädigung , Ausgleichsansprüche für Markenaufbau, Optionen, Teilnahme Versorgungswerk usw. usw. Abschließend sei bemerkt, dass Franchising oder Kooperationen und Partnerverträge unter einheitlichem Auftreten meist horizontale Vertriebssysteme sind, daher das Gleiche und rechtlich verwandt, soweit sie als Dauerschuldverhältnisse abgeschlossen werden. Wirtschaftlich und rechtlich etwas anderes sind die Vertragshändler, Kettenhändler oder sonstige Distributionssysteme.